BUDAYA ORGANISASI DAN INOVASI PART 2

a.      Subkultur dan budaya tandingan

Sedangkan perusahaan-perusahaan kecil sering memiliki budaya dominan tunggal dengan satu set yang universal  tindakan bersama, nilai-nilai, dan keyakinan, sebagian besar organisasi yang lebih besar berisi beberapa  subkultur serta satu atau lebih budaya tandingan.

Subkultur adalah kelompok yang menunjukkan pola unik dari nilai-nilai dan filosofi yang tidak konsisten dengan budaya yang dominan dari organisasi yang lebih besar atau sistem. subkultur yang kuat  sering ditemukan dalam gugus tugas, tim, dan kelompok  proyek khusus dalam organisasi.

Budaya tandingan (kontra budaya) adalah kelompok yang pola nilai-nilai dan filosofi lahiriah menolak orang-orang dari organisasi yang lebih besar atau sistem sosial.

Dalam perusahaan-perusahaan Eropa, etnis dan bahasa memainkan peranan penting dalam
mengembangkan subkultur, seperti halnya gender. Di banyak negara kurang berkembang, bahasa, pendidikan, agama, atau status sosial keluarga sering alasan untuk membentuk subkultur populer dan countercultures. Dalam sebuah organisasi, merger dan akuisisi dapat menghasilkan penyesuaian masalah. Pengusaha dan manajer dari sebuah perusahaan yang diakuisisi dapat memegang nilai-nilai dan  asumsi yang tidak sesuai dengan orang-orang dari perusahaan memperoleh. Hal ini diketahui  sebagai "benturan budaya perusahaan." Salah satu contoh adalah oleh kesulitan Bank of America dihadapi ketika memberikan bonus besar kepada pedagang setelah mengakuisisi Merrill Lynch.

b.      .Budaya Nasional dan Budaya Perusahaan

Sebagian besar organisasi berasal dari satu budaya nasional dan memasukkan banyak fitur dari host budaya nasional ini, bahkan ketika mereka memperluas secara internasional . Perbedaan antara penekanan perusahaan Sony pada prestasi kelompok dan Penekanan Zenith pada keunggulan teknik individu,  misalnya , dapat ditelusuri dengan penekanan Jepang pada tindakan kolektif versus penekanan AS dalam individualisme . Nilai-nilai budaya nasional juga bisa menjadi tertanam dalam harapan konstituen organisasi penting dan dalam solusi yang berlaku masalah umum. Ketika bergerak di budaya nasional , manajer harus peka terhadap perbedaan budaya nasional sehingga tindakan mereka tidak melanggar asumsi umum dalam budaya nasional yang mendasarinya .

c.       Mengimpor Masyarakat Subkelompok

            Selain menjadi peka budaya, kesulitan sering muncul dengan mengimpor dari kelompok masyarakat yang lebih luas. Beberapa pengelompokan ini relevan dengan organisasi sedangkan yang lain mungkin sangat merusak.  Pada satu ekstrim, manajer senior hanya dapat menerima perpecahan sosial dan bekerja dalam batas-batas budaya yang lebih besar. Pendekatan ini menyajikan tiga  kesulitan utama:

Pertama, kelompok subordinasi, seperti anggota dari  agama spesifik A tertentu atau kelompok etnis, cenderung membentuk   kontra  dan bekerja lebih keras untuk mengubah status mereka daripada untuk memperbaiki perusahaan.

Kedua, perusahaan mungkin merasa sangat sulit untuk mengatasi perubahan budaya yang lebih luas. Misalnya, di Amerika Serikat pengobatan diharapkan perempuan, etnis minoritas, dan orang cacat telah berubah secara dramatis selama 20 tahun terakhir. Perusahaan yang hanya menerima kebiasaan dan prasangka-prasangka lama telah mengalami kerugian yang lebih besar dari personil kunci dan peningkatan kesulitan komunikasi, serta konflik interpersonal yang lebih besar,  daripada memiliki rekan-rekan mereka yang lebih progresif.

Ketiga, perusahaan yang menerima dan membangun divisi alami dari budaya yang lebih besar mungkin merasa sangat sulit untuk mengembangkan suara operasi internasional. Sebagai contoh, banyak perusahaan Jepang telah mengalami kesulitan besar menyesuaikan diri dengan perlakuan yang sama dari perempuan dalam operasi mereka di AS

Membangun Keanekaragaman Budaya Nasional

Pada ekstrem yang lain, manajer dapat  bekerja untuk membasmi semua subkultur nasional dan kontra budaya secara alami. Perusahaan berjuang untuk mengembangkan apa yang Taylor Cox sebut sebagai  organisasi multikultural.

Organisasi multikultural adalah sebuah perusahaan yang menghargai keragaman, tetapi secara sistematis bekerja untuk memblokir transfer subkultur berbasis bermasyrakat ke dalam susunan organisasi.

Karena Cox berfokus hanya pada beberapa masalah yang unik pada Amerika Serikat, resep nya untuk perubahan mungkin tidak berlaku untuk organisasi yang berlokasi di negara-negara lain dengan populasi lebih homogen.

Program  lima langkah Cox untuk mengembangkan organisasi multikultural :
Pertama , organisasi harus mengembangkan pluralisme dengan tujuan multibased
sosialisasi .
Kedua , perusahaan harus sepenuhnya mengintegrasikan nya struktur sehingga tidak ada hubungan langsung antara kelompok alami dan setiap kelompok tertentu,misalnya tidak ada perbedaan  pekerjaan laki-laki atau pekerjaan perempuan.
Ketiga , perusahaan harus mengintegrasikan jaringan informal dengan menghilangkan hambatan dan meningkatkan partisipasi . Artinya ,  harus memecah ada societally kan masyarakat berbasis kelompok informal.
Keempat , organisasi harus mematahkan hubungan antara identitas kelompok natural dan identitas perusahaan .
Kelima , organisasi harus secara aktif bekerja untuk menghilangkan konflik antarpribadi berdasarkan baik identitas kelompok atau reaksi alami dari pengelompokan berdasarkan masyarakat terbesar .